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產業價值鏈【中華徵信所 市場調查專題剖析】

產業價值鏈
市場研究部
韓京呈
 
價值鏈(Value Chain)的觀念由Michael Porter 於1985年提出,Porter認為企業競爭優勢無法以「將整個企業視為一體」來解釋。競爭優勢因來自於企業內部的產品設計、生產、行銷、運輸、與支援作業等多項獨立活動。在價值鏈中主要分為兩大類:「主要活動Primary Activities」與「輔助活動Support Activities」。主要活動為涉及產品實體的生產、運輸、及售後服務方面的活動。輔助活動包含了企業基本設施(如:財務支援、公司整體計畫等)、人力資源管理、技術發展、採購等。
 
 
價值鏈在Porter 發表後,被廣泛的運用於分析公司的營運狀況,各企業能藉由價值鏈的分析看出企業目前的競爭優勢為何,幫助企業分配內部資源強化本身優勢。價值的計算取決於消費端的認知,而非供給端的觀點(Timmers, 1998)。而因為價值鏈須區分出各個流程的價值,較適用於部門分工明確的傳統產業,在運用上會侷限於特定產業,以服務為主的金融業與電信業較難使用價值鏈來分析企業優勢。
 
進一步觀察價值鏈,發現價值鏈很難確切解釋與運用於目前的產業型態,以臺灣IC產業為例,許多價值鏈同屬同一流程的項目,因專業分工的關係而分屬於不同企業,如:IC製造與IC測試的分工。加上代工與外包的盛行,業界出現了許多以專職於特定價值的公司,如:104專職於人力仲介、趨勢科技專職網域安全等。也發現越來越多企業將原本屬於價值鏈中主要活動的生產流程(Operations)外包給其他企業處理,如:Apple 與鴻海的代工關係、Google Phone 與HTC的合作關係。由上述情形得知,價值鏈已經很難解釋目前各企業創造價值的過程。
 
 
由於產業型態的變遷,價值鏈的運用也因該隨之轉變,由原先的企業分析工具提升為產業分析工具。藉由對整體產業的分析以瞭解個別企業的優劣勢為何。以IC產業為例,主要價值來至於研發與最終產品被接受的程度,前者較偏向「技術掌控」,而後者可藉由強而有力的行銷手法與人性化的設計達成,此部分較符合價值鏈中的「市場行銷」活動,如何讓客戶喜歡上公司設計的服務或產品成為重要的課題。
 
反觀,專職價值鏈「生產流程」的企業,所需思考問題將會是如何將既有的餅做大做好,由上圖可發現代工製造非僅服務單一客戶,而是服務市場上所有需要代工的業者。由上述可發現,企業因專注點的不同,因應的策略也所不同。




           

  
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