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壹、前言 近年來雖然各界強調企業的社會責任（Social responsibility）的重要性，公司管理團隊最主要的任務，仍然是為股東「創造長期可持續維持的股東權益的最大價值」，然而公司管理團隊如何達到此目標？
解決問題、克服困難的首要步骤在於界定問題、分析問題的構成要素，同時能持續地觀測、衡量關鍵因素，進而能予以預測與掌控。如同汽車、飛機必須透過「儀表板（Dashboards）」才能了解掌控汽車、飛機，要提昇企業經營績效與整體價值，也必須建立適當的「價值績效儀表板」（Value Performance Dashboards; VPD），才能清晰了解及衡量企業價值創造狀況，並且能針對「關鍵的價值動因」（Key Value Drivers,KVD）進行解析與改善，同時能將設定經營目標、擬定策略、設計行動計畫、執行監控、績效衡量與評估、分析回饋、獎賞懲處等各個企業經營的機能與活動，全部聚焦、校準及串聯起來，那麼就能達成前述為股東「創造長期可持續維持的股東權益價值最大化」的目標！
過去傳統企業績效衡量偏重於財務最終結果，90年代興起的「平衡計分卡」（Balanced score-card）制度雖然包括了顧客、內部流程及創新與學習等層面之績效衡量指標，但實施成本較高，且未與價值動因相連結。因此如何運用評價理論與方法，整合企業經營機、股東價值、作業性及財務性衡量指標，構成一成本相對較低，但有效且實用的價值績效衡量系統：價值績效儀表板，將成為提升企業經營...
本文之目的即在於提出如何設計、建立完整、快速、全面衡量及反映企業績效、財務及價值的「價值績效儀表板（Value Performance Dashboards）」，以協助企業作好價值創造與價值衡量的工作。
貳、績效、財務、企業價值之關係（The Relationship between Performance, Financial and Value）
一、企業與股東權益主要價值動因（Key Value Drivers） 在建立企業「價值績效儀表板」（Value Performance Dashboards; VPD）之前，必須先了解績效、財務與企業價值之間的關係。在此所稱績效係指作業績效（Operating Performance），而財務則指經由作業績效所反映於財務上的結果，可以藉由一些關鍵的財務指標來衡量作業績效所達成的財務結果；經由財務結果進而對企業價值或股東權益價值造成正向（提升）或負向（降低）的效果。
企業價值及股東權益價值的主要影響因素亦即主要價值動因，乃企業每一期間（年度）創造對企業或對股東可自由運用之現金流量（Free Cash Flows to Firm, FCFF, or Free Cash Flows to Equity, FCFE）的大小、創造自由現金流量時間的長短、以及所創造自由現金流量大小的風險。圖一所示係美國知名財務管理與評價知名學者紐約大學教授Aswath Damodaran所提出的企業評價「現金流量折現模型（Discounted Cash Flows Model）」（註1），可以清楚顯現企業價值及股東權益價值的主要價值動因為上述自由現金流量的大小、時間及不確定性。
二、主要價值動因與財務指標之間的聯結 企業價值及股東權益價值的主要價值動因：自由現金流量的大小、時間及不確定性，反映在財務指標上可由企業之獲利能力與長期成長率來衡量。獲利能力反映自由現金流量的大小與不確定性，長期成長率反映企業在不同期間自由現金流量增長的動力，此二者係衡量企業與股東權益價值的第一層財務指標。獲利能力可進一步拆解而由第二層財務指標「投入資本報酬率（Return on Invested Capital, ROIC）」與「加權平均資金成本（Weighted Average Cost of Capital, WACC）」來衡量。長期成長率則可進一步拆解而由第二層財務指標「資本再投資率（Capital Reinvestment Rate, CRR）」與「投入資本報酬率（Return on Invested Capital, ROIC）」來衡量。
三、主要價值動因與財務指標、經營管理（績效）之間的聯結 如果再進一步將上述財務指標與精經營管理之作業績效聯結起來，ROIC將受到營運管理與投資管理績效的影響，就策略面而言，係受到其營運策略及長期發展策略的影響。WACC將受到負債與權益管理績效的影響，就策略面而言，係受到其融資策略影響。CRR將受到股利支付管理績效的影響，就策略面而言，係受到其股利策略的影響。以上之分析、說明，可以圖二、圖三（註2）表達之。
ROIC可從股東或企業整體（股東及債權人）的角度來觀察：就股東而言，是以ROE為觀察重點，就企業而言，則以ROA為觀察重點。
參、價值績效儀表板架構（The Framework of Value Performance Dashboards） 透過上述主要價值動因與財務指標、經營管理（績效）之間聯結分析，以及圖二與圖三呈現與表達，本文初步建議企業之「價值績效儀表板架構 （The Framework of Value Performance Dashboards），可以圖四（註3）表達之。此圖所呈現者僅為第一層級之價值績效衡量因素各個第一層級價值績效衡量因素可再進一步拆解為下一層級之衡量因素。
肆、結論
企業經營管理的最主要目標仍然是為全體股東創造長期可持續維持的股東權益最大的價值，然而要達到此目標，必須清楚了解績效、財務、價值之間的關係與連結，並且建立適當的「價值績效儀表板」（Value Performance Dashboards; VPD），清晰了解及衡量企業價值創造狀況，並且能針對「關鍵的價值動因」（Key Value Drivers,KVD）進行解析與改善，同時能將設定經營目標、擬定策略、設計行動計畫、執行監控、績效衡量與評估、分析回饋、獎賞懲處等各個企業經營的機能與活動，全部聚焦、校準及串聯起來。
本文已經針對如何設計、建立完整、全面衡量及反映企業績效、財務及價值的「價值績效儀表板（Value Performance Dashboards）」，提出建議。企業如能參考本文之建議，規劃、設計並建立適合本身之「價值績效儀表板（Value Performance Dashboards）」，相信必能協助作好價值創造與價值衡量的工作，達成前述為全體股東創造長期可持續維持的股東權益最大的價值而邁進，市所至盼！
《註1》Damodaran A., The Dark Side of Valuation, first edition, 2001, Prentice-Hall, New Jersey
《註2》Krishan G. P., Paul M. H., & Erik P., Business Analysis and Valuation: IFRS Edition, 郭敏華翻譯，2014，華泰文化事業，台北 台灣。
《註3》同註2。
作者：謝國松博士－會計師(台灣及大陸)；評價分析師(NACVA)；證券分析師
中華民國稅務與專利代理人；仲裁人。