建立企業價值導向績效管理儀錶板（簡稱價值績效管理儀表板 Value-oriented Performance Management Dashboard,VOPMD）之目的係為了建立一套有系統的制度，以持續衡量決定企業價值的關鍵驅動因子(Key variable drivers)指標的績效、持續監控各期績效的變化，以便企業管理者能夠清楚了解「策略－行動方案－作業活動－指標績效－企業價值(Strategies－Action Plans－Operating Activities－Initiatives Performance－Business Value)」之間的關聯性，並且能夠提出改善績效的有效因應對策，以有效提升企業之價值。

二、建立VOPMD之挑戰

企業建立VOPMD之挑戰，主要在於了解建立VOPMD所處的環境，進而塑造有利於建立VOPMD的環境，並進一步將環境因素與VOPMD整合。建立VOPMD環境因素、策略、績效指標及企業價值之間的關連與連結於本文說明。

三、建立VOPD之程序

1. 建立環境 (Create the Context)：辨認關鍵價值驅動因子、以及績效評量指標包括財務性及作業性(非財務性)。
2. 辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，並將其數量化(Identify and Quantify High-Leverage Opportunities)。
3. 選擇適當績效衡量指標、設定目標值、發展行動方案並予以執行(Select Appropriate Performance Measures, Set Targets, Develop Action Plans, and Implement)。
4. 連結「策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值」、整合建立價值導向績效儀表板(Link and Integrate “Strategies－Action Plans－Operating Activities－Performance Measures－Business Value”, and Establish VOPMD)。

四、建立環境

　　建立VOPMD必須以結果導向來思考：公司的價值觀為何？願景及長期目標為何？為了達成長期目標有何關鍵、攸關而必須急迫採行的策略？例如：提高研發能量、發展新產品、建立行銷通道、大幅下降生產成本、嚴格控制銷管費用等。以上各項策略是達成長期目標的必要方向，如何執行則必須進一步發展形成行動方案，然後付諸執行，成為各項實際的作業活動。然而實際活動的績效、成果為何呢？就必須預先設定好財務性與非財務性的衡量指標。
　　在進行績效衡量與評估時，除了預先設定財務性與非財務性的衡量指標外，另一項重點是：評估績效優劣的基準(Benchmark)為何？此可以由三個面向來思考： 時間(以公司以前期間實際績效做為基準)、目標(以公司設定的目標績效為基準)、同業(以公司競爭對手形成之基準群組績效(Benchmarking Group Performance)為基準。以上三項以基準群組績效所形成的基準最為攸關而重要，因為撇開資料是否可以取的因素外，企業績效好壞，係以與競爭對手的績效比較最為關鍵與重要，因為長期而言企業能否生存、發展，是在與競爭對手比賽的環境下進行的。

五、辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，並將其數量化

　　在完成建置VOPMD第一階段的作業後，接下來應該根據企業評價模型，特別是目前實務上運用最廣的「現金流量折現法（Discounted Cash Flow Method,DCF法）」，按照模型中的參數：現金流量之大小(包含成長率)，時間與不確定性，逐項展開、分析、辨認可高度槓桿操作、改善績效的機會，建立初步的績效衡量指標，設立指標的績效目標值(Target values)，並可進一步模擬各項指標的績效目標值發生變動所帶來企業整體價值或股東權益價值的變動幅度，形成企業價值變動敏感度分析報告，提供相關單位或人員清晰的目標方向。例如假設在現有情況下，運用DCF法所評估A公司的整體企業價值(Total Enterprise Value, TEV)為196.4佰萬美元，當其他因素維持不變，但發生下列情況之一時，對於A公司之TEV影響程度為何？

1. 營業成長率由8%增加為12%(50%成長)：TEV增加金額與比率為何？
2. 毛利率由55%增加為56%(1.82%成長)：TEV增加金額與比率為何？
3. 營業費用率由40%降低為38%(5%降低)：TEV增加金額與比率為何？
4. WACC由12%降低為10%(16.67%降低)：TEV增加金額與比率為何？

　　在完成上述以企業價值導向與創造的前提與環境之下，經過前述兩個階段 的作業，包括企業價值變動敏感度分析後，接下來就是選擇適當的績效衡 量指標(財務性與非財務性)、設定各個指標的長短期目標值、發展長短期 行動方案(Action Plans)並付諸執行。企業資本主與高階管理者必須時時刻 刻詢問自己：甚麼是決定本企業價值的關鍵要素、因此必須以每日、每周、 每季、每年為基礎，了解其結果與變化？哪些指標是企業價值變化的領先 指標、必須時時關注以防止其惡化並對企業價值造成重大衝擊？以下是選 擇適當績效指標的一般性指引：

1. 客觀性(Objective)：
   在可能的程度上，選擇績效指標時應盡可能客觀， 亦即對事不對人並且盡可能能夠數量化，避免人為主觀的判斷。雖然有 些指標是質性(Qualitative)的項目，例如技術的進步性、新穎性，但是 在評量質性的績效指標時，仍然應盡可能加以數量化，並運用專家共識 (Expert Consensus)的方法，盡可能降低主觀因素的影響。
2. 指標與指標衡量之定義(Measures and Measurement Definition)：
   每一項 績效指標之意義、如何衡量都必須清楚定義，並予以書面化。例如何謂「及時送貨予顧客(On-time Delivery to Customer,OTDC)」？如何衡量？指標與指標衡量的定義，應盡可能與前述公司價值觀、願景及長期目標 緊密校準與連結在一起。上述OTDC如果長期目標是提升顧客的滿意 度、鞏固市場占有率，選擇其定義與如何衡量．就必須站在顧客的立場 與角度來思考如何衡量與定義，因此必須以顧客原始要求送達貨品之日期作為衡量的定義，並且將同業主要競爭對手的 OTDC納入作為基準。
3. 資料真實性(Data Integrity)：
   如果透過VOPMD提供的資料不真實，可能比沒有VOPMD資料更可怕！除了正確定義指標與指標衡量並予以書面化外，在建立VOPMD的初期，資料的真實性可能不足，公司高階管理者必須非常重視此問題，盡力透過內部控制機制，克服資料收集與 衡量的問題，稽核單位與公司主計長(Controller)也必須參與指標與指標衡量定義的擬定、VOPMD的推動、以及提升與進一步確保VOPMD資料的真實性，將其列為推動VOPMD初期的重點工作。
4. 平衡性(Balance)：
   選擇績效指標時也應盡可能平衡，避免過度偏好者一類指標而犧牲公司長期的健全性及價值。例如僅僅選擇「存貨周轉率(Inventory turnovers)」做為績效評估的關鍵指標，但並未平衡地將前述OTDC也列為績效評估的關鍵指標，其結果可能是為了提高存貨周轉率而大幅下降庫存水準，但卻是犧牲了顧客的滿意度。因此實務上通常將此兩項指標同時列為績效評估的關鍵指標，以資平衡。
5. 及時性(Timeliness)：
   為了資訊的有用性，資訊必須在能影響決策之前就能提供給決策者使用，亦即資訊必須具備及時性，否則資訊就會失去其攸關性而變得無用。透過VOPMD系統所提供的資訊當然也必須符合此一基本原則，才能達到提升績效與企業價值之目標。
6. 強調績效的領先指標((Emphasis on Leading Indicators of Performance)：
   公司管理階層聚焦於績效的領先指標，可以提前了解績效變化的跡象、及早構思如何因應，同時也可以了解績效、價值變化的根本原因。例如：如果將應收帳款周轉天數(Days Sales Outstanding, DSO)列為績效指標，且將績效目標訂為由上一年度的75天將為今年度的55天，則必須進一步將DSO的領先指標，例如收入的變化、產品/服務品質、收款效率等領先指標一併列入衡量與評估，方可真正了解問題之所在、提出具體的改善方案、落實執行，進而確實地達成目標。此外為了配合上述VOPMD系統的建置，企業必須對以下專業領域進 行相關員工的訓練，例如：公司財務管理原理、評價與價值動因、VOPMD等。

　　企業績效儀表板必須整合、連結「策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值」，建立價值導向績效儀表板(Link and Integrate “Strategies－Action Plans－Operating Activities－Performance Measures－Business Value”, and Establish VOPMD) 企業在完成上述三項程序之各項作業後，即可將其整合建立VOPMD，惟必須特別注意是否校準並連結企業之「價值觀－願景－長期目標－策略－行動方案－作業活動－績效指標－企業價值」，方可確保建構出有意義、確實能與企業價值連動而能有效提升價值之VOPMD。此外為了實際上運用方便，可以根據VOPMD轉化為圖表，成為相當於汽車或航空器的儀表板，故稱之為「價值導向績效管理儀錶板（Value-oriented Performance Management Dashboards, VOPMD）」，並可依照公司之需求，按年、季、月、週在VOPMD呈現不同的績效指標資訊。此外也可以按不同層次(Dimension)，例如部門、功能、流程等，編製不同的VOPMD；公司也應 該於年、季、月、週管理積效檢討會議上充分運用VOPMD資料，做好關鍵價值動因與策略規劃、作業管理及績效評估，必能運用企業平價理論與方法，提升企業整體價值！