肆、存貨運用效率之提升與績效衡量(The Increase and Performance of Inventories Operating Efficiency)

一、關鍵動因及效率提升

　　企業在尋求提升存貨作業效率前，必須先了解影響應收款項作業效率之關鍵因素(動因)。影響存貨作業效率之關鍵動因，簡要說明如下《註3》：

1. 企業所屬產業及服務之市場　　企業存貨週轉天數主要受到企業所屬產業及服務之市場之影響。不同產業、服務之市場將產生不同的存貨水平(Inventory Level)需求。服務業為維修其所使用設備持有之零組件(非主要部件)，亦分類為存貨，但相對於買賣業和製造業，服務業之存貨水平較低。
2. 採購及製造流程之效率
   　　存貨周轉次數(天數)受到原物料採購及產品製造流程，是顯而易見、容易理解的。採購及製造流程效率之提升，不僅可以降低存貨水平，亦可縮短存貨採購之前置時間(Lead Time)。過去數十年來，透過管理技術的提升、資訊工程的協助、管理人員的培訓，企業界已經在採購及製造流程效率提升方面不斷的精進。
3. 產品之生命週期
   　　產品之生命週期亦將重大影響存貨水平，特別是產品在引進之初期(新產品上市)及產品結束這兩個產品生命週期階段，對存貨水平影響最大。
   (1). 新產品引進：
   　　很多企業在新產品設計、研發的階段，投資與新產品相關的存貨特別多、存貨水平高。如果在解決所有設計的問題前即將新產品投入生產，在此情況下的高存貨水準，都將是新產品製造之存貨，不但可能產生對於存貨積壓過多的資金，並且冒著一旦新產品設計變更，令箭存貨將變成陳舊過時的風險。
   (2). 產品結束：
   　　企業對於即將步入產品結束階段的存貨規劃和管理，必須特別審慎與小心，一方面必須不影響生產和銷售，另一方面必須確保當產品結束生產時，帳上沖銷的存貨，都是屬於無法再銷售予客戶的存貨。
4. 產品設計之可製造性(Design for Manufacture-ability)
   　　產品設計之可製造性也會重大影響製造成本和存貨的需求。越來越多公司設計較容易生產的產品，以達到此目的，包括設計通用零組件、降低零件使用量、減少複雜的組裝作業程序等，目標成本制(Target Costing)的運用即為顯著的例子；產品設計之可製造性不但可以降低製造成本和存貨的需求，減少不良產品、提升品質，也可縮短新產品的上市時間(Time to Market)。
5. 品質
   　　產品的製程品質也是影響存貨水平的重要動因。當產品的製程品質良好，不但可以降低直接原料的投入量、減少再測試、修理和重工的投入時間與存貨，而且也會降低客戶的退貨金額與比率。
6. 產品線的廣度(Breadth of Product Line)
   　　企業提供的產品種類越多，對存貨的投資額就越高，存貨水平也越高。產品線廣度的選擇，屬於企業經營策略的範疇。有些企業選擇降低產品的變異性，例如顏色、尺寸、構造、能量等，以降低對存貨的需求與水平。
7. 垂直整合程度
   　　企業垂直整合程度越高，對存貨的投資額就越高，存貨水平也越高。反之企業如果製程外包的程度越高，對存貨的投資額就越低，存貨水平也越低。垂直整合程度的選擇，屬於企業經營策略的範疇。

針對以上影響存貨作業效率之關鍵動因，必須訂定績效衡量指標，以實際了解作業績效：

1. 存貨週轉次數和天數
   存貨週轉天數計算公式如下：
   存貨週轉天數=平均存貨×365/銷貨成本。
   存貨週轉次數=365/存貨週轉天數。
2. 低周轉和陳舊過時存貨水平
   　　低周轉存貨代表多餘的存貨，係超過未來一段時間內可預測需求的存貨。多餘存貨的發生，主要是因對於未來一段時間存貨需求的超估或者因產品需求的劇烈變化。因此企業必須設定辨認低周轉存貨的標準。
   　　陳舊過時存貨係在正常營業活動中，無法再銷售予客戶或無法再投入使用的存貨。無論是多餘的存貨或陳舊過時存貨，企業必須了解其發生的根本原因，例如產品生命週期的問題、預測錯誤或市場需求急遽衰退等，隨時關注、掌控及處理。
3. 獨特零件存貨數量
   　　針對獨特零件存貨數量的追蹤及了解，可能達到大幅較低存貨水平、達成此目標可能需要較長的時間，並綜合解決供應商、客戶及生產製造的問題，方可能達成。
4. 過期客戶訂單數
   　　針對過期尚未交貨的客戶訂單，必須逐月、逐周、甚至逐日追蹤交貨情況。過期過戶訂單可能是因為供應原料不及或缺乏關鍵零組件，以致無法及時完成生產。因此過期客戶訂單數的多寡為存貨管理績效是否良好的重要指標。
5. 供應商績效
   　　企業必須正確衡量供應商的績效。供應商遭受退貨之次數、金額及比例均須要及時記錄。供應商供應原物料的品質及效率，將直接影響產品品質。嚴重的零組件不良可能造成被客戶退貨、遭受損失及商譽減損的重大事件，必須嚴肅面對和檢討，找出真正原因、尋求對策並嚴格管控，儘可能減少為零。

　　有衡量才有數字，有數字才能進行實質管理。如同本專欄文章中所建議：企業應根據上述衡量應收款項及存貨作業績效的主要指標，建立「應收款項儀表板(Account Receivables Dashboard)」及「供應鏈管理與存貨儀表板(Supply Chain Management and Inventory Dashboard)」，即可時時監控、了解應款項及存貨的實際變化狀況與表現，了解作業性營運資金經營效率和效能的實際變化與表現，一方面能長期維持良好的經營效能，另一方面也能儘早發現經營效能不彰的深層因素，並且對症下藥，提出有效的因應對策。

陸、結論

　　企業經營管理的最主要目標，仍然是為全體股東創造股東權益最大的價值，然而要達到此目標，必須清楚了解績效、財務、價值之間的關係與連結，並且建立適當的「價值績效儀表板(Value Performance Dashboards; VPD)」。本文進一步說明如何透過觀察影響作業性營運資金經營績效的關鍵動因，如何運用對關鍵動因之衡量指標，建立「應收款項儀表板(Account Receivables Dashboard)」及「供應鏈管理與存貨儀表板(Supply Chain Management and Inventory Dashboard)」。如此一方面能長期維持作業性營運資金良好的經營效能，另一方面也能儘早發現經營效能不彰的深層因素，並且對症下藥，提出有效的因應對策，相信必能協助作好價值創造與價值衡量的工作，達成前述為全體股東創造股東權益最大的價值而邁進，是所至盼！

《註1》Alexander J., Performance Dashboard and Analysis for Value Creation, 2007, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey。
《註2》同註1。
《註3》同註1。

作者謝國松博士：會計師；(台灣及大陸)評價分析師；(NACVA)證券分析師；
　　　　　　　　中華民國稅務與專利代理人、仲裁人。