壹、前言 根據本專欄之前所提出企業「價值績效儀表板」(Value Performance Dashboards; VPD)，企業價值的主要價值動因係創造自由現金流量(Free Cash Flows)的大小、時間及不確定性，反映在財務指標上可由企業之獲利能力與長期成長率來衡量。獲利能力反映企業在一特定期間內自由現金流量的大小與不確定性，長期成長(率)則決定了企業在不同期間自由現金流量增長的動力，此二者係衡量企業與股東權益價值的第一層財務指標。其中企業長期經營效能(Long-term Operating Effectiveness)將對企業之長期成本水平產生重大之影響，進而影響企業之長期獲利能力與企業價值。
例如一家企業的營業利益率(Operating Profit Margin)達到85%，乍看之下似乎有不錯的獲利能力，但其實成本費用率高達85%，代表長期而言成本與費用可能還有很大的改善空間。一般而言，在評估企業經營效能時，評估企業關鍵營業流程中任一完整流程的執行績效，比評估綜合損益表中的項目(例如銷售、一般及管理費用，SG&A Expenses)或功能(例如銷售)來的更有效及更有意義。
貳、經營效能：關鍵績效指標(Operating Effectiveness：Key Performance Indicators)經營效能整體指標(Overall Measures of Operating Effectiveness)
下列指標係可反映企業整體經營效能的高階指標：
- 投入資本報酬率Return on Invested Capital, ROIC)
ROIC最能衡量企業整體經營效能的指標之一，因為本指標能同時衡量與反映企業的獲利能力與資本運用效率。ROIC計算公式如下：
ROIC=Net Operating Profit after Tax (NOPAT)／Invested Capital. - 資產周轉率(Asset Turnover, AT)
TA反映企業運用所有資產投資，包括淨營運資金、財產、廠房與設備、無形資產等與營業收入之間的關係。TA計算公式如下：
TA=Net Sales／Average TA. - 營業利潤率( Profitability：Operating Profit Margin, OPM)
OPM係廣泛衡量企業經營績效的指標，除了可衡量企業之經營效能外，也可反映企業在定價、為未來成長所做的資本投資水準。OPM計算公式如下：
OPM=Net Operating Profit after Tax (NOPAT)Net Sales. - 毛利率 (Gross Margin, GM)
毛利率對於衡量製造業與買賣業的經營效能特別重要。GM計算公式如下：
GM=Gross Margin/Net Sales.
影響GM的因素除了經營效能的因素外，尚有其他因素：
(1)經營效能的因素：
A.固定成本與變動成本之間的結構(相對比率)；
B.產品成本；
C.生產的變異性；
D.原料與人工成本。
(2)其他因素：
A.產業特性；
B.競爭與定價；
C.產品組合。 - 研發支出占營業收入之比率(R&D Expenditure on Sales, RDES)
研發支出占營業收入比率之計算公式如下：RDES=R&D Expenditure／Sales
觀察企業RDES的長期變化，可以了解該企業的研發政策，如果與產業中之競爭對手及產業標竿企業之RDES相比較，也可以了解該企業在新產品、新技術方面的相對努力程度。研發支出性質上屬於「管理階層可自由裁量之支出(Discretionary Expenditure at Management Decision」，因為管理階層可能為了維持實際上已經下滑的獲利能力而刪減研發支出的水準，但卻犧牲了其長期的競爭能力。因此觀察企業RDES的長期變化，也了解該企業「盈餘品質(Quality of Earnings)」的高低，也可作為判斷該企業長期競爭能力上升或下降的依據。此外將企業RDES的長期變化，與該企業長期營收成長率及新產品/新技術之研發成功數，以及競爭對手與產業標竿企業之RDES相比較，也可了解該企業在研發支出上的執行績效。因為創造產品/服務的差異化主要倚賴創新，而創新則離不開對研發活動的投入。 - 銷售、一般及管理費用占營業收入之比率(Selling, General, and Administrative Expenses on Sales, SG&AE on Sale, SG&AS )
銷售、一般及管理費用占營業收入比率支計算公式為：SG&AS=SG&AE／Sales.
觀察企業SG&AS的長期變化，可以了解該企業的在銷售、通路及行政支援與管理的支出水平，如果與產業中之競爭對手及產業標竿企業之SG&AS相比較，也可以了解該企業在產品銷售或服務提供方面的相對努力程度。此外將企業SG&AS的長期變化，與該企業長期營收成長率及新產品／新技術之研發成功數，以及競爭對手與產業標竿企業之SG&AS相比較，也可了解該企業在銷售、一般及管理費用支出上的執行績效。 - 每位員工創造之營業額及附加價值(Sales per Employee, and Value Added per Employee)
每位員工創造之營業額及附加價值，其計算公式如下：
每位員工創造之營業額(Sales per Employee, SPE)=Sales／Total Employees.
每位員工創造之附加價值(Value Added per Employee, SAVPE)=Value Added／Total Employees.
上述SAVPE公式中員工所創造附加價值，係將一段時間內企業所創造之營業額減除外購或簽約或的之產品、人工、加工或原材料之成本後，所得到的金額。
由於企業員工的人數多寡可能受到企業商業模式及採取的策略(例如垂直整合或僅保留核心技術其餘作業儘可能外包)的影響，因此SPE比較無法反映企業之經營績效，相對地SAPE則比較能反映企業經營績效的高低。此外將企業SPE與SAVPE的長期變化，與該企業長期營收成長率及新產品／新技術之研發成功數，以及競爭對手與產業標竿企業之SPE及SAVPE相比較，也可了解該企業在人力資源規畫管理、教育訓練等方面的執行績效。
參、商業模式檢測(Test the Business Model) 本專欄之前已經說明企業商業模式的重要性，必須深入了解企業所採用商業模式所呈現出來關於固定與變動成本之間相對比率的成本結構(Composition of Cost)、達到損益兩平點(Break-even Point)所需要的營業額水準(The level of sales required to achieve a breakeven level of profits)等。本節進一步提出用來檢測商業模式的一些有用指標。- 每周或每月損益兩平銷售額(Breakeven Sales Level per Week or Month)：
作為利潤規畫及經營管控的有用工具，如果能將損益兩平分析的時間縮短為每月甚至每周，將可更即時的調整經營管理，彌補銷售額不足的影響。
收入型態(Revenue Pattern)
企業應收固然受到產業與市場特性的影響而有季節性的變化，但是除了此項外在環境的影響外，企業的收入型態是否越來越極端化？特別集中於少數時段？對此問題可以運用「收入線性指數(Revenue Linearity Index, RLI)」加以觀察，其計算公式如下：
RLI=年度最前45天之銷貨金額／年度最後45天銷售金額。
本公式亦可根據個別企業所屬的產業特性，以年度當中最高45天銷售金額，除以最低45天銷售金額，其計算公式如下：
RLI=年度最高45天之銷貨金額／年度最低45天銷售金額。 - 新產品開發程序(New Product Development Process, NPDP)：
新產品開發程序(NPDP)是衡量企業研發活動績效重要因素，也將影響後續產品生產製造的績效及成本，但是由於研發活動涉及創新，加上研發工程人員傳統上不受到束縛及「被衡量」，對於NPDP的績效衡量指標可能較不容易建立。惟本專欄上期所探討主題「收入成長與定價優勢(Revenue Growth and Pricing Strength)」文章中，已經提出「新產品收入占總收入的比率」、「未來產品線由研發計畫預計來的收入」兩項指標。其他衡量NPDP機的的指標包括：實際開發時程及成本與預計開發時程及成本之比較、生產良率、工程更改通知次數及新產品保固成本等。 - 供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)：
(1)週期時間(Cycle Time, CT)：
週期時間是衡量供應鏈及存貨管理績效的一項非常有效的指標，因為供應鏈週期時間越短，代表製造成本越低、存貨庫存越低、彈性越高。供應鏈週期時間可依照產品類別，實際追蹤衡量由原料下單採購、原料運送、原料入庫、儲存、料製造為成品入庫的平均時間。透過以上各階段供應鏈流程時間的衡量，可以找出各階段作業上的瓶頸，分析產生瓶頸的原因並設法克服，即可能改善、縮短整個供應鏈的週期時間。
(2)第一次生產的產出率(First-Time Production Yield, FTPY)：
任何產品第一次生產即為良品，在其他條件不變的情況下，其單位製造成本一定低於需要重工再製的單位製造成本。因此FIPY也是衡量供應鏈管理績效的重要指標。 - 品質成本(品質失敗成本)(Cost of Quality, or Cost of Quality Failure, COQ, or COQF)：
企業提供產品或服務的品質，將全面影響企業之營收、費用及獲利，對企業之經營績效之重要性不言可喻。品質良否除了可直接由作業面衡量，例如上述第一次生產的產出率也是品質衡量的指標外，自1980年代興起以成本來衡量品質的好壞，亦即一但品質失敗，將對企業帶來多大的成本負擔，例如：製造流程中的重工。廢料、檢驗、品管、保固等成本；銷售流程中的顧客退貨(銷貨退回或折讓)、客戶滿意度下跌帶來的收入損失等。
以上各項因為品質不良、失敗所產生的成本，統稱品質成本或品質失敗成本，即可計算各期之品質失敗成本占營業額之比率，公式如下：
品質失敗成本占營業額之比率=品質失敗總成本／營業額。
肆、建立衡量經營效能的關鍵績效指標儀表板 有衡量才有數字，有數字才能進行實質管理。如同本專欄上一期文章中所建議：企業應「收入儀表板(Revenue Dashboard)」及「毛利率及相對定價優勢儀表板(Gross Margin and Relative Pricing Strength Dashboard)」，即可時時監控、了解營收表現與成長、毛利率及價格的實際變化狀況與表現；企業亦可根據本文上述整體指標與商業模式黨大項中所提出的績效指標、再參酌所屬行業特性及自身需求，選擇適當之關鍵績效指標組合成「經營效能儀表板(Operating Effectiveness Dashboard)」，即可時時監控、了解經營效能的實際變化與表現，一方面能長期維持良好的經營效能，另一方面也能儘早發現經營效能不彰的深層因素，並且對症下藥，提出有效的因應對策。
伍、結論 企業經營管理的最主要目標，仍然是為全體股東創造股東權益最大的價值，然而要達到此目標，必須清楚了解績效、財務、價值之間的關係與連結，並且建立適當的「價值績效儀表板(Value Performance Dashboards; VPD)」。本文進一步說明如何透過觀察關鍵價值動因：企業經營效能在過去長期不同期間的變化，深入了解及衡量企業價值創造狀況，並說明如何在前述整體「價值績效儀表板(Value Performance Dashboards; VPD)」之下，建立「經營效能儀表板(Operating Effectiveness Dashboard)」。如此一方面能長期維持良好的經營效能，另一方面也能儘早發現經營效能不彰的深層因素，並且對症下藥，提出有效的因應對策，相信必能協助作好價值創造與價值衡量的工作，達成前述為全體股東創造股東權益最大的價值而邁進，是所至盼！
作者謝國松博士：任會計師；(台灣及大陸)評價分析師；(NACVA)證券分析師；
中華民國稅務與專利代理人、仲裁人。